Eine bislang wenig beachtete Herausforderung: Unternehmen organisieren ihre Leistungen nach Zuständigkeiten. Ihre Wirkung hält sich jedoch nicht an Organigramme.
Wirkung entsteht über Abteilungsgrenzen hinweg
Ein Ausbildungsprogramm ist zunächst ein HR-Thema. Gleichzeitig kann es Fachkräfte sichern, jungen Menschen Chancen eröffnen, die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und den Wirtschaftsstandort stärken.
Die Unterstützung eines regionalen Vereins liegt vielleicht im Marketingbudget. Ihre Wirkung kann weit darüber hinausgehen: Sie stärkt Gemeinschaft, schafft Begegnung und trägt zur Lebensqualität einer Region bei.
Eine Innovation wird in der Produktentwicklung vorangetrieben. Ihr Wert zeigt sich aber nicht nur in Umsatz oder Marktanteil. Sie kann Ressourcen schonen, Arbeit erleichtern oder zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen.
Die organisatorische Zuordnung einer Leistung sagt also noch wenig über ihre tatsächliche Bedeutung aus.
Viele Einzelbilder ergeben noch kein Gesamtbild
In Unternehmen entstehen dadurch unterschiedliche Sichtweisen.
HR kennt die Leistungen für Mitarbeitende. ESG kennt Nachhaltigkeitskennzahlen. Marketing kennt Sponsoring und Kommunikation. Die Unternehmensführung kennt strategische Ziele.
Die Fachbereiche kennen Produkte, Innovationen und konkrete Lösungen. Jeder sieht einen Ausschnitt. Was häufig fehlt, ist der Blick auf das Ganze. Dabei kann gerade die Verbindung dieser einzelnen Perspektiven sichtbar machen, welche Bedeutung ein Unternehmen tatsächlich für Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Partner, eine Region oder die Gesellschaft besitzt. Aus vielen einzelnen Aktivitäten entsteht so ein Wirkungsprofil des Unternehmens.
Vom Maßnahmenkatalog zum Wirkungsprofil. Ein Maßnahmenkatalog beantwortet die Frage: Was tun wir?
Ein Wirkungsprofil geht weiter:
Was bewirken wir damit – und welche Bedeutung entsteht daraus?
Dieser Perspektivenwechsel ist entscheidend. Denn zwei Unternehmen können auf den ersten Blick ähnliche Maßnahmen setzen: beide bilden Lehrlinge aus, investieren in Gesundheit, unterstützen Vereine und entwickeln nachhaltigere Produkte. Dennoch kann die Bedeutung dieser Leistungen sehr unterschiedlich sein – abhängig von Branche, Region, Unternehmenskultur, Zielgruppen und strategischer Ausrichtung. Es geht deshalb nicht darum, möglichst viele Aktivitäten zusammenzutragen. Es geht darum, ihre Zusammenhänge zu erkennen.
Wirkung braucht Verbindung
Wenn einzelne Leistungen miteinander in Beziehung gesetzt werden, können Muster sichtbar werden. Vielleicht zeigt sich, dass ein Unternehmen besonders stark darin ist, Menschen zu befähigen und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen.
Ein anderes stärkt durch zahlreiche Aktivitäten den regionalen Zusammenhalt.
Ein drittes entwickelt über sein Kerngeschäft hinweg Lösungen, die einen besonderen Beitrag zu einer lebenswerten Zukunft leisten. Was zuvor wie eine Sammlung einzelner Maßnahmen aussah, bekommt plötzlich Kontur. Diese Kontur kann für die Unternehmensstrategie wertvoll werden.
Sie hilft zu verstehen, wofür ein Unternehmen über seine Produkte und Dienstleistungen hinaus steht und welche Bedeutung es für seine unterschiedlichen Anspruchsgruppen besitzt.
Eine Aufgabe für die Unternehmensführung
Damit wird Wirkung zu mehr als einem Thema einzelner Fachabteilungen. Sie wird zur strategischen Führungsaufgabe. Denn erst auf Unternehmensebene lässt sich erkennen, wie unterschiedliche Leistungen zusammenwirken, welche Schwerpunkte daraus entstehen und welche davon für die zukünftige Positionierung relevant sind.
Das bedeutet nicht, bestehende Zuständigkeiten aufzulösen.
HR bleibt HR. ESG bleibt ESG. Marketing bleibt Marketing. Aber über diesen Zuständigkeiten braucht es einen gemeinsamen Blick auf die Wirkung des Unternehmens.
Das Ganze kann mehr zeigen als seine Teile
Vielleicht liegt deshalb ein bislang unterschätztes Potenzial nicht in einer weiteren Maßnahme.
Sondern darin, bestehende Leistungen erstmals miteinander zu verbinden. Denn wer nur auf einzelne Aktivitäten blickt, sieht Ausbildung, Gesundheitsförderung, Sponsoring, Innovation oder Nachhaltigkeit.
Wer das Ganze betrachtet, erkennt etwas anderes: die Bedeutung des Unternehmens.
Über den Autor Dr. Alfred Fiedler
Dr. Alfred Fiedler ist Gründer von #schongenial und Entwickler des Konzepts des strategischen Unternehmenswerts.
Seit über 40 Jahren begleitet er Unternehmen in den Bereichen Markenführung und Unternehmensentwicklung. Aus dieser langjährigen Erfahrung entwickelte er das Konzept des strategischen Unternehmenswerts. Es entstand aus der Erkenntnis, dass Unternehmen über einen strategischen Unternehmenswert verfügen, der jedoch häufig unterschätzt und wirtschaftlich ungenutzt bleibt.
Mit seinen Gedanken und Veröffentlichungen lädt er zu einem Perspektivenwechsel ein. Er zeigt, wie Unternehmen den Wert und die Bedeutung ihrer bestehenden Leistungen erkennen, ihren strategischen Unternehmenswert erschließen und daraus wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Mehrwert schaffen können – zum Wohle aller.
